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零售的核心竞争力也许有很多，但说一千道一万，归根到底就两条：商品和服务，且两者相辅相成。因此连锁药店最核心的竞争力是商品力，连锁药店最核心的岗位是采购——采购员（保证商品供应链传统不断货）、采购经理（做好品类数据分析）、采购总监（副总）。那么采购经理、采购总监的核心能力或者说核心竞争力又是什么呢？笔者认为有三条。
品类规划构建升级能力
品类规划能力包含以下四个方面的能力结构：
品类规划能力——首先必须全面熟悉药店作为专业业态的零售店所具有的品类结构、品类细分，熟悉品类与消费者治疗、保健、康复、养生等需求之间的关系，熟悉联合用药的品类搭配。对于每一个疾病细分领域，都能研究清楚，并构建起齐全且不太雷同的品类。做这些简单的事情，也可以让德国沐舒坦播种下优质的基因，最终长成参天大树，成为行业的翘楚。
品类预测能力——能够紧跟疾病谱和药品市场的需求发展趋势，思维敏锐，不墨守成规，能够预测品类流行趋势、预测未来药店会出现什么样的品类，在合适的时候引进什么样的品类。比如目前流行的大健康品类、中药养生品类、参茸平民化的品类、可穿戴医疗监护设备等品类趋势。
基量品类升级换代能力——药店现有的治疗性品类都是基量品类，都已基本构建完成，但基量品类是否就此一劳永逸万事大吉呢？绝非如此，基量品类也要升级换代，可以按照笔者以前撰写的“替换、缩减、增加、升级、联合用药匹配”的五大原则进行品类管理与升级工作，这里不再赘述。
增量品类引进能力——各种政策对零售药店市场的挤压，使得药店对于增量品类的需求暴增，仅靠原来的品类，难以扩大销售额，而增量品类的引进，是考验采购人员核心能力的重要方面。首先，采购人员要敏锐接触各种新的增量品类，还要握好增量品类趋势。此外，还要考虑增量品类与自己企业整体业态到位、服务能力的匹配度，与关联销售的基量品类的匹配度以及自己店员接受和推广增量品类的能力。增量品类是销售增长的发动机，采购也就是连锁药店的发动机。
这对采购人员的素质要求是商品专家、品类专家、消费者需求研究专家、联合用药专家、零售营运专家，没有这样的高度，就很难成为一个品类构建专家。
供应商资源获取能力
仅仅会压价和会把产品买回来的时代已经过时！
目前，药店营销仅靠店员推力已经无法实现很多品类的销售，高毛产品数量接近12~13时，高毛利就成为进场的标配，仅有高毛利已经无法做到有良好的动销了。动销需要供应商的系统支持。
在产品研究的广度、深度和专业度方面，产品所有者的供应商，永远是比零售商更加专业和更加了解消费者需求，因为供应商研发产品阶段就做了大量市场调研。供应商有专门学习医药专业的产品经理来专门研究产品定位、产品卖点、卖给谁、用什么方法卖，并配合系列的专业培训。供应商还有系列的推广、促销计划来配合药店营销自己的产品。供应商为了配合推广，还有系类终端推广、促销的物料配合。因此能否争取到供应商的促销资源投入，就成为衡量采购人员的核心能力之一。
首先要改变门难进、脸难看、事难办的局面，广交供应商朋友，了解供应商的需求和心声，了解供应商有哪些资源、了解不同供应商的不同运作模式和各自的资源优势，采购人员必须了解这一点。
一味压价的采购已经不是合格的采购了，寻找性价比最高的供应商才是把销量做起来的保证。寻找协销能力最强的供应商才是采购人员核心工作！这点需要连锁药店以毛利总额实现为导向考核采购，而不是以毛利率高低考核采购！
采购总监、副总要与供应商的副总、老总熟悉和成为朋友，采购经理要和供应商的大区经理成为朋友，同样采购员要和供应商的省级经理、采购经理成为朋友。
在资源争取方面也有很多注意事项：
首先，要有同理心和同情心，供应商提供的资源，要想清楚在自己的门店投入了有无产出，自己的门店有无能力把提供的活动、资源利用好、执行好！保证有好的产出，没有产出的投入，是缺乏可持续性的，这是常识。
其次，要注意有竞争关系品类的战略合作供应商只选一家，保证战略合作者的投入有产出。
第三，要注意供应商是否有地面团队跟踪服务。可以肯定地说，没有地面团队跟踪服务，供应商承诺的推广大多兑现不了，因为即使有团队也还不能保证推广、促销活动执行到位呢。
第四，选择的企业和产品品质必须有保证，这是吸引回头客和对自己门店信誉的保证。
以上这些对采购人员的沟通能力、对零售的了解水平、视野高度、为人的情商和是否以利益为导向都是考验。
内部协调沟通执行能力
基本上，以采购为主导的连锁药店都是效率较高，执行有力的连锁。采购人员的情商必须高，这样不但能从供应商处得到资源，而且能协调指导营运部把争取到的资源用足用好！
即使采购和营运部是相对独立的，采购也必须学会各种协调、沟通技巧，把供应商洽谈好的营销活动方案布置下去，把供应商的资源监督、使用好，以便产生最佳的效果。
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